Генеральный директор

Масштаб ответственности: 6 заводов; 40+ производств; 10 000+ чел.
Управление и координация: производство, товарные/сырьевые парки, жд (200+ вц/сутки), продуктопровод, этиленохранилище, авто, качество.
Cырье: 3,5+ млн. т в год. Продукция 2,4+ млн. т в год. Выручка 200+ млрд. руб.

В прямом подчинении: отдел производственного планирования, отдел диспетчерского управления, отдел управления эффективностью производства, 40+ сотрудников.

- управление EBITDA, P&L комбината через производственное планирование, балансировку загрузки мощностей;
- выполнение производственной программы при максимизации маржи и EBITDA;
- управление себестоимостью через повышение операционной эффективности, развитие производственной системы (LEAN);
- управление рабочим капиталом через сырьевыми потоки и запасы комбината.

Достижения:
I. Новые производства:
- обеспечил приемку в линейную деятельность нового завода этилен - мощность 600 тыс. т в год;
- обеспечил приемку в линейную деятельность производства гексена - мощность 50 тыс. т в год.

II. Производственное планирование, управление потоками, повышение операционной эффективности производства:
- определил и сфокусировал работу команды на 5 ключевых сырьевых потоках комбината (потенциал более 6,5 млрд. руб. в год);
- проанализировал и устранил узкие места в цепочке поставки сырья: жд узел–станция– сливо-наливные эстакады-установки-потребители за счёт реинжиниринга процессов планирования;
- организовал формирование сквозных КПЭ производственных подразделений для выполнения плана;
Результат:
- увеличение нагрузки на установку с 85 до 109 т/ч или 2,1 млрд. рублей в год;
- увеличение доли подачи СУГ с 10% до 30% для снижения себестоимости сырья;
- увеличение подачи в переработку ППФ на 25%;
- +330 тыс. $ в месяц при реализации нового продукта;
- инициировал проект повышения производительности труда совместно с РЦК.

III. Цифровизация и автоматизация процессов:
- организовал участие в пилотном проекте холдинга по автоматизации календарного планирования и исполнения плана:
результат: -50% трудоемкости, централизация функции, повышение точности планирования;
- автоматизировало формы балансов диспетчеров комбината:
результат: увеличение скорости принятия решений в нестандартных ситуациях, тиражируется в холдинге.

IV. Мотивация (КПЭ). Обучение, аттестация, развитие персонала, формирование кадрового резерва:
разработал требования к компетенции планировщика с фокусом на создание дополнительной маржи, EBITDA, оптимизацию запасов;
- со-тренерство в корпоративной программе обучения, развитие управленцев, формированием кадрового резерва;
- организовал разработку и внедрение программа учебно-тренировочных занятий по управлению потоками для диспетчеров комбината:
результат: тиражируется в холдинге.

Масштаб ответственности: завод малотоннажной химии; контрактные производства; сервис буровых растворов; торговое направление; 1 500+ чел. Выручка 14+ млрд. руб.

Подчинение: Генеральный директор ГК.
В прямом подчинении: производство, отдел контрактного производства, служба качества, отдел закупок, отдел складской логистики, отдел производственного планирования и координации, проектный отдел (развитие мощностей).

- управление EBITDA, P&L группы через управление операционным контуром ГК;
- выполнение производственной программы при максимизации маржи и EBITDA;
- управление себестоимостью через управление закупками;
- повышение операционной эффективности (LEAN);
- управление оборотным капиталом через сырьевыми потоки и запасы ГК;
- управление качеством продукции.

Достижения:
- разработал и внедрил функциональная стратегия "Закупки";
- оптимизировал структура управления операционным блоком, устранены дублирующие функции, сокращены уровни согласования;
-организовал реализацию проектов по внедрению бережливого производства в партнёрстве с Федеральным центром компетенций; снижение времени протекания процесса на 12%, снижение запасов в потоке на 14%, выработка увеличена на 20%.
- Внедрены инструменты (LEAN): производственный анализ, 5С и визуализация, стандартизированная работа, SMED, инфоцентр, матрица компетенций.

Масштаб ответственности: управление промышленными активами дивизиона: 2 подземных рудника, обогатительная фабрика, металлургическое производство, сервисные подразделения, 10 000 чел.
Координация: производство, закупки.
Добыча: 7+ млн. т в год, металлургия: 200+ тыс. т в год. Выручка 500+ млрд. руб.

Подчинение: Вице-президент/Генеральный директор
В прямом подчинении: управление главного механика, управление главного энергетика, управление надежности, управление планирования, управление технического надзора, управление автоматизации, ремонтное дочернее общество, ПКЦ, 2 700+ чел.

Обязанности:
- управление EBITDA, P&L дивизиона через эффективное управление промышленными активами;
- операционное управление промышленными активами (ТОиР и надежность) для ритмичного выполнения производственной программы, устойчивого роста выручки, EBITDA;
- управление затратами через закупку ТМЦ/услуг, организацию взаимодействия с подрядчиками, поставщиками, бюджетный контроль;
- управление оборотным капиталом через управление запасами;
- управление рисками через импортозамещение, подбор аналогов горной техники, оборудования.

Достижения:
I. Обеспечение программы ТОиР ресурсом:
- разработал структуру номенклатуры закупаемых услуг, внедрил карты объектов, принципы лотирования ремонтных работ;
- разработал систему оценки и ранжирования, провел комиссионный аудит потенциальных Подрядчиков, разработал и внедрил закупочные политики;
Результат:
сокращение сроков закупочных процедур услуг в 1,5 раза, 10+ новых подрядных организаций привлечены на площадку;
закрыты технологически критичные лоты, находившиеся в работе более 180 дней: капитальный ремонт эстакад ( 6 000 т металлоконструкций) на 6,8 млрд. руб., ремонт 4 электрофильтров на 0,35 млрд. руб., АКЗ, ремонт градирни, кровель, др.;
на 30% снижен дефицит персонала ремонтной дочки за счет субподряда.
на 15% или 0,9 млрд. руб. снижена стоимость услуг.

II. Повышение эффективность ТОиР, повышение надежности:
- актуализировал цели, задачи, KPI Департамента промышленных активов;
- разработал программу оптимизации структуры ремонтной службы со снижением уровней управления с 12 до 6;
- провел актуализацию программ ремонтов основного технологического оборудования и скоординировал работу с ОМТС:
Результат:
повышение обеспеченности ремонтов МТР с 57% до 87%;
+3% добычи руды в год за счет корректировки ремонтной программы;
-18% снижение времени ремонта электрофильтров;
- 7% или 400+ тонн снижение металлоемкости ремонта эстакад.

II. Управление технологическими рисками:
- организовал взаимодействие с Деловыми советами Китая, Вьетнама, Индонезии, Турции для подбора аналогов Европейского оборудования;
- нашел и организовал закупку аналогов китайской горной техники на сумму более 1 млрд. руб. или 30% парка.

IV. Стандарты безопасности, охраны труда, экология:
- организовал разработку программы нормализации технологических процессов (печи кипящего слоя) Рафинировочного цеха:
результат: снижение пылевыноса в 2 раза;
- систематизировал содержание инфраструктуры через комплексные программы ремонта зданий и сооружений.

Самостоятельные проекты:
1. Целеполагание. Повышение эффективности. Подбор персонала.
2. Повышение эффективности в закупках.

Масштаб ответственности: управление материально-техническим обеспечением нефтеперерабатывающего завода в структуре крупного нефтегазового холдинга.

Бюджет закупок : 15+ миллиардов рублей.

Управление централизованной функцией закупок и складской логистики холдинга ФосАгро.

Масштаб ответственности: рудник (подземная/открытая добыча), производство аммиака, производство удобрений, сервис, 14 000+ чел.
Удобрения: 8+ млн. т в год. Добыча: 30+ млн. т в год. Выручка 200+ млрд. руб.
Бюджет закупок 80+ миллиардов рублей.

Подчинение: 1-й заместитель генерального директора ПАО «ФосАгро»/Директор по закупкам АО «Апатит»
В прямом подчинении: отдел сопровождения поставок, подразделение по работе с браком, специалисты по управлению запасами, категорийные команды по развитию закупок, складское хозяйство, 300+ сотрудников.

Стратегическое и операционное управление финансами группы компаний.

Масштаб ответственности: финансы группы компаний, включающей 4 производственных завода (производство сухих строительных смесей) и сбытовую сеть.

Подчинение: Собственник/Генеральный директор группы
В подчинении: отдел экономики, казначейство, бухгалтерия группы, 20+ сотрудников.

Компании группы Магнитогорский металлургический комбинат.

ОАО Белон группа компаний. Кемеровская обл. Добыча угля.
Позиция: Директор по экономике и финансам группы.

Масштаб ответственности: антикризисное управление группой горнодобывающих предприятий (угольный дивизион), 4 500+ человек.
Добыча: 3,5+ млн. т в год. Концентрат: 2,5+ млн. т в год. Выручка 10+ млрд. руб.

Обеспечил рост OCF с 0,043 млрд. руб. до 0,943 млрд. руб. (+0,9 млрд. руб), рост EBITDA c 0,25 млрд. руб. до 1,4 млрд. руб. (+1,15 млрд руб);

ООО Бакальское рудоуправление. Челябинская обл.
Позиция: Заместитель директора по экономике, финансам и коммерции.

Масштаб ответственности: управление экономическим, финансовым, коммерческим блоком горнодобывающего предприятия, 1 700+ чел.
Добыча: 1,2+ млн. т в год. Концентрат: 0,8+ млн. т в год. Выручка 1,2 млрд. руб.

Обеспечил реализацию стратегии развития актива, обеспечивающую рост добычи и переработки в 1,5 раза.

ЗАО Вторметресурсы, Алтайский край. Заготовка, переработка лома черных металлов.
Позиция: Директор по финансам и экономике.

Масштаб ответственности: приобретенный актив с 17 территориально удаленными площадками, 750+ чел.
Переработка и отгрузка лома: 330+ тыс. т в год. Выручка 1,0+ млрд .руб.

Обеспечил реализацию стратегии развития актива, обеспечивающую рост переработки в 2 раза.